|
Idioma
|
Percentatge d'ús
|
|---|---|
|
Anglès
|
0.0
|
|
Castellà
|
0.0
|
|
Català
|
100.0
|
Amb independència de l'horari de tutories establert, sempre podeu enviar un correu electrònic per quedar un dia a una hora determinada. Una bona forma d'enfocar l'estudi d'aquesta assignatura és la següent: Seguir les explicacions realitzades pel professor i anar configurant els vostres apunts. Es recomana que us llegiu cada setmana els vostres apunts i us aneu fent resums per tal de fer èmfasi en els conceptes fonamentals que s'han de comprendre i retenir. A continuació, s'ha de procedir a fer una lectura comprensiva de les publicacions que us farem arribar. Al finalitzar l'estudi dels temes, es recomana fer els corresponents exercicis proposats. Alguns exercicis seran absolts per la professora i d'altres que treballareu i resoldreu vosaltres per tal d'assolir els conceptes explicats a classe. Relacionar els continguts teòrics que s'han après amb el món real. Per això, és recomanable realitzar les activitats proposades. En qualsevol cas, és aconsellable que realitzeu consultes bibliogràfiques amb l'objectiu d'acostumar-vos a fer front a la resolució de problemes de forma individual, així com que realitzeu diverses recerques a trav és de la navegació a Internet, tot i que sempre tindreu a la vostra disposició al professor per a qualsevol dubte, consulta o aclariment. En resum: - Classes teòriques i pràctiques. - Exercicis resolts i proposats per a la seva resolució per part de l'alumne. Així com l'estudi de casos tant d'empreses nacionals com estrangeres. - El domini de bases de dades, pàgines web i qualsevol recerca d'Internet que ens ajudi a aprendre a buscar informació de les empreses. - Activitats realitzades pels alumnes a l'aula sobre el tema que s'estigui tractant a cada moment. - Les activitats i les proves escrites es realitzaran i lliuraran a classe. Per tant, és important l'assistència a classe. - Heu d'entrar a l'Espai Virtual Sakai UdL d'aquesta assignatura setmanalment. En aquest espai trobareu: els enunciats dels exercicis, les solucions, avisos que us farà la professora, notes, etc.
Aquesta assignatura es troba ubicada en el tercer curs del grau en Administració i Direcció d'Empreses. L'assignatura de Direcció estratègica pretén posar de manifest el fet que en les últimes dècades hi ha un creixent interès per les qüestions relacionades amb el que s'anomena estratègia empresarial. Això ha portat a una necessitat d'estudiar i avaluar la posició competitiva com a conseqüència de la complexitat creixent i canviant de l'entorn. L'estratègia empresarial és la resposta a la necessitat permanent d'adaptació de l'empresa als canvis de l'entorn. Per aquest motiu, aquesta assignatura pretén estudiar el procés global de la Direcció estratègica de l'empresa que està integrat per tres grans parts: l'anàlisi estratègica, la formulació estratègica i la implantació de les estratègies. És per tant, una assignatura que pretén donar a l'estudiant respostes a la necessitat que tenen les empreses de sobreviure o incrementar la seva eficàcia davant d'un entorn cada cop més hostil. La solució a aquesta necessitat és el que es pretén mitjançant la formulació de l'anomenada estratègia empresarial. Al llarg d'aquesta assignatura no només s'imparteixen coneixements teòrics sinó també pràctics ja que la formació en gestió empresarial requereix que l'alumne tingui habilitats i coneixements per poder actuar en l'àmbit de la Direcció Estratègica de l'Empresa. Això implica que és tant important l'assimilació dels coneixements teòrics com la seva aplicació en la resolució dels problemes empresarials i estudi de casos d'empreses tant nacionals com estrangers. En aquest sentit, les classes pràctiques són un element bàsic en l'aprenentatge d'aquestes habilitats i coneixements ja que són el pont necessari entre la teoria i la pràctica. RELACIÓ AMB ALTRES ASSIGNATURES DEL PLA D'ESTUDIS Aquesta assignatura es construeix sobre els coneixements obtinguts en les altres assignatures del grau, especialment l'assignatura d'Organització d'Empreses de segon curs. En el programa de l'assignatura d'Organització d'Empreses (segon curs d'aquest grau) teniu un mòdul dedicat a la Direcció estratègica, en concret, a l'anàlisi estratègica. Per tant, en aquesta assignatura no aprofundirem en aquesta fase del procés global de la Direcció estratègica de l'empresa ja que l'heu tractat en l'assignatura d'Organització d'Empreses. Igualment són molt importants per l'estudiant les assignatures de: Comptabilitat Financera, Direcció d'Operacions, Direcció de Màrqueting, Direcció Financera i Control de Gestió. PROJECCIÓ A CAMPS PROFESSIONALS Les matèries que s'estudien en aquest grau tenen com objectiu la gestió i administració d'organitzacions i empreses. Les sortides professionals dels estudiants poden estar enfocades principalment a: - l'empresa - l'administració estatal o local - la docència - professions liberals
|
Nom
|
Correu
|
Horari de consulta
|
Crèdits teòrics
|
Crèdits pràctics
|
|
|---|---|---|---|---|---|
|
Blanca Escardibul Ferra
|
efblanca@aegern.udl.cat
|
Dilluns i Divendres de 13.30 a 16 hores. També dies i hores a convenir.
|
19.2
|
||
Al llarg del programa veureu el procés global de la Direcció estratègica de l'empresa que estàintegrat per tres grans parts: l’anàlisi estratègica, la formulació d'estratègies i la implantació d'estratègies. Per assimilar els conceptes d’aquesta assignatura ens basarem en l'estudi i discussió de casos i situacions reals d'empreses espanyoles i estrangeres així com exercicis per a resoldre.
Vull recordar que de les tres parts en que es divideix el procés global de la Direcció Estratègica, la primera fase anomenada Anàlisi Estratègica ja l’heu treballat en l’assignatura d’Organització d’Empreses. Per tant, en aquesta assignatura només farem un recordatori d’aquesta primera fase.
L'anàlisi estratègica és el procés mitjançant el qual és possible determinar el conjunt d'amenaces i oportunitats que l'entorn presenta a l'organització, així com el conjunt de fortaleses i debilitats de la mateixa de manera que permeti a la Direcció un diagnòstic i avaluació de la situació i la corresponent formulació d'una estratègia, una vegada definits els fins o missions, objectius i fites de l'empresa.
La formulació d'estratègies tracta, a partir de l'anàlisi estratègica i segons la metodologia proposada, formular o dissenyar les possibles alternatives que es tenen per a aconseguir la missió iels objectius que s'han triat a partir del context definit en les anàlisis externa i intern.
La implantació estratègica suposa l'elaboració d'un pla estratègic que reculli els objectius i les decisions que s'han adoptat en etapes anteriors, així com l'assignació de mitjans i el camí aseguir per a que l'estratègia tingui èxit. La implantació es completa amb laplanificació i control estratègic.
|
1. LA NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA
1.1. EL CONCEPTE D’ESTRATÈGIA
1.1.1. ELS NIVELLSDE L’ESTRATÈGIA
1.1.2. ESTRATÈGIES FUNCIONALS
1.2. L’ANÀLISI EXTERN I INTERN
1.2.1. L’ANÀLISI DEL’ENTORN
1.2.2. L’ANÀLISI INTERN
1.2.3. L’ANÀLISI DAFO
Quadernd’exercicis del tema 1:
Cas estratègic 1: ENSESA refuerza suplan estratégico 2002-2006.
Cas estratègic 2: GRUPO NATURA. Unaestrategia de aventura y azar.
Cas estratègic 3: Al “Toro” deOsborne le gusta crecer.
BLOC II: FORMULACIÓ DE L’ESTRATÈGIA
|
2.1. CONCEPTE I RELACIONS
2.2. CREACIÓ DE L’AVANTATGE COMPETITIU
2.3. MANTENIMENT DE L’AVANTATGE COMPETITIU
Quadernd’exercicis del tema 2:
Cas estratègic 1: Cómo combina WAL –MART sus ventajas.
3. L’AVANTATGECOMPETITIU EN COSTOS
3.1. FONTSDE L’AVANTATGE EN COSTOS
3.2. BARRERESA LA IMITACIÓ
3.3. CONDICIONSD’APLICACIÓ
3.4. RISCOSDE L’AVANTATGE EN COSTOS
Quadernd’exercicis del tema 3:
Cas estratègic 1: El efectoexperiencia en Ford.
Cas estratègic 2: Fuente de ventajacompetitiva en costes en las grandes superfícies de distribución.
4. L’AVANTATGE COMPETITIU EN DIFERENCIACIÓ DE PRODUCTES
4.1. FONTS DE LA DIFERENCIACIÓ DE PRODUCTES
4.2. BARRERES A LA IMITACIÓ
4.3. CONDICIONS D’APLICACIÓ
4.4. RISCOS DE L’AVANTATGE DE DIFERENCIACIÓ
Quadernd’exercicis del tema 4:
Casestratègic 1: Empresa Robert Express.
Cas estratègic 2: Las estrategiascompetitivas en El Corte Inglés y Dia.
5. L’AMPLIACIÓ DE LES ESTRATÈGIES COMPETITIVES DE PORTER: EL RELLOTGE ESTRATÈGIC
5.1. ESTRATÈGIES ORIENTADES A PREUS BAIXOS
5.2. ESTRATÈGIES ORIENTADES A LADIFERENCIACIÓ
5.3. ESTRATÈGIES HÍBRIDES O ORIENTADES A LARELACIÓ QUALITAT - PREU
5.4. ESTRATÈGIES DESTINADES AL FRACÀS
Quadernd’exercicis del tema 5:
Casestratègic 1: El reloj estratégico en el transporte aéreo.
Casestratègic 2: La estrategia “sin filigranas” de Easyjet para lograr el éxito.
6. ESTRATÈGIES A PARTIR DE LES CARACTERÍSTIQUES DE LA INDÚSTRIA
6.1. LA COMPETÈNCIA EN INDUSTRIES NOVES O EMERGENTS
6.1.1. CARACTERÍSTIQUESDE LES INDUSTRIES EMERGENTS
6.1.2. ESTRATÈGIESPER A INDUSTRIES EMERGENTS
6.2. LA COMPETÈNCIA EN INDUSTRIES MADURES
6.2.1. CARACTERÍSTIQUESDE LES INDUSTRIES MADURES
6.2.2. ESTRATÈGIESPER A INDUSTRIES MADURES
6.3. LA COMPETÈNCIA EN INDUSTRIES EN DECLIVI
6.3.1. CARACTERÍSTIQUESDE LES INDUSTRIES EN DECLIVI
6.3.2. ESTRATÈGIESPER A INDUSTRIES EN DECLIVI
6.4. LA COMPETÈNCIA EN INDUSTRIES FRAGMENTADES
6.4.1. CARACTERÍSTIQUESDE LES INDUSTRIES FRAGMENTADES
6.4.2. ESTRATÈGIESPER A INDUSTRIES FRAGMENTADES
Quadernd’exercicis del tema 6:
Casestratègic 1: Las actividades relacionadas con la tercera edad.
Cas estratègic 2: La búsqueda de ventajas competitivasen la industria del transporte de mercancías por carretera.
Casestratègic 3: La reoritación del campo de actividad en las industrias deproductos infantiles.
Casestratègic 4: El declive de la industria boinera.
Casestratègic 5: La fragmentación de la industria de las residencias geriátricas.
7. ESTRATÈGIES PER A INDUSTRIES AMB BASE TECNOLÒGICA
7.1. EFECTES DE LA TECNOLOGIA EN LA INDUSTRIA
7.1.1. EFECTES EN L’EVOLUCIÓDE LA INDUSTRIA
7.1.2. EFECTES EN L’ESTRUCTURADE LA INDUSTRIA
7.2. CARACTERÍSTIQUES DE LES INDUSTRIES AMB BASE TECNOLÒGICA
7.2.1. ELS ESTÀNDARDSTÈCNICS
7.2.2. L’ESTRUCTURADE COSTOS
7.2.3. LESACTIVITATS DE R+D+I
7.3. ALTERNATIVES PER A INDUSTRIES AMB BASE TECNOLÒGICA
7.3.1. ESTRATEGIASCOMPETITIVAS
Quadernd’exercicis del tema 7:
Casestratègic 1: El sistema QWERTY como estándar técnico.
Casestratègic 2: Incentivos fiscales a las actividades de I + D +i EN ESPAÑA.
8. DIRECCIÓ DE DESENVOLUPAMENT: EL CAMP D’ACTIVITAT I L’EXPANSIÓ
8.1. LA DEFINICIÓ DEL CAMP D’ACTIVITAT DE L’EMPRESA
8.2. EL CREIXEMENT I EL DESENVOLUPAMENT DE L’EMPRESA
8.3. LES DIRECCIONS DEL DESENVOLUPAMENT
8.4. L’ESTRATÈGIA D’EXPANSIÓ
8.4.1. PENETRACIÓEN ELS MERCATS
8.4.2. DESENVOLUPAMENTDE PRODUCTES
8.4.3. DESENVOLUPAMENTDE MERCATS
Quadernd’exercicis del tema 8:
Casestratègic 1: La definición del ámbito en Telefónica.
Casestratègic 2: La diferenciación entre segmentos estratégicos en el grupoL’Oreal.
Casestratègic 3: La evolución del campo de actividad en Telefónica.
Cas estratègic 4: Estrategias deexpansión en un fabricante de televisores.
Cas estratègic 5: La estrategia de expansión de lechepascual.
9. DIRECCIÓ DE DESENVOLUPAMENT: DIVERSIFICACIÓ, INTEGRACIÓ VERTICAL I REESTRUCTURACIÓ
9.1. LA DIVERSIFICACIÓ EMPRESARIAL
9.2. L’ESTRATÈGIA DE DIVERSIFICACIÓ RELACIONADA
9.2.1. RAONS PER A LA DIVERSIFICACIÓ RELACIONADA
9.2.2. RISCOS DE LA DIVERSIFICACIÓ RELACIONADA
9.3. L’ESTRATÈGIA DE DIVERSIFICACIÓ NO RELACIONADA OCONGLOMERAT
9.3.1. RAONS PER A LA DIVERSIFICACIÓ NO RELACIONADA
9.3.2. RISCOS DE LA DIVERSIFICACIÓ NO RELACIONADA
9.4. L’ESTRATÈGIA D’INTEGRACIÓ VERTICAL
9.4.1. RAONS PER A LA INTEGRACIÓ VERTICAL
9.4.2. RISCOS DE LA INTEGRACIÓ VERTICAL
9.5. L’ESTRATÈGIA DE REESTRUCTURACIÓ DE LA CARTERA DENEGOCIS
9.5.1. ELSANEJAMENT D’UN NEGOCI
9.5.2. LA REESTRUCTURACIÓ DE LA CARTERA DENEGOCIS
Quadernd’exercicis del tema 9:
Casestratègic 1: Estrategias de diversificación en un fabricante de televisores.
Casestratègic 2: La diversificación relacionada en paradores.
Casestratègic 3: La diversificación no ralacionada en Infinity System.
Cas estratègic 4: Estrategias de integraciónvertical en un fabricante de televisores.
Cas estratègic 5: La integración vertical en el grupoMarsans.
Cas estratègic 6: La reestructuración de Chupa Chups.
Cas estratègic 7: La reestructuración de la cartera denegocios en Uralita.
10. MÈTODES DELDESENVOLUPAMENT: INTERN I EXTERN
10.1. DESENVOLUPAMENTINTERN ENFRONT DEL DESENVOLUPAMENT EXTERN
10.1.1. JUSTIFICACIÓDEL DESENVOLUPAMENT EXTERN
10.1.2. AVANTATGES IINCONVENIENTS DEL DESENVOLUPAMENT EXTERN
10.1.3. TIPUS DEDESENVOLUPAMENT EXTERN
10.2. FUSIONS IADQUISICIONS D’EMPRESES
10.2.1. LES FUSIONS
10.2.2. LESADQUISICIONS
10.3. FORMES DEDESCONCENTRACIÓ EXTERN
10.4. LA GESTIÓDEL DESENVOLUPAMENT EXTERN
10.4.1. SELECCIÓ DEL’EMPRESA OBJECTIU
10.4.2. INTEGRACIÓORGANITZATIVA I CULTURAL
10.4.3. INTEGRACIÓPRODUCTIVA
10.4.4. DEFENSA DELA COMPETÈNCIA
Quadernd’exercicis del tema 10:
Casestratègic 1: La concentración empresarial en el sector español de laconstrucción.
Casestratègic 2: La fusión de Tavex y Santista.
Casestratègic 3: La fusión con aportación parcial de activo de TUI y First Choice.
Cas estratègic 4: Estrategias de desconcentraciónempresarial en Altadis y Metrovacesa.
Cas estratègic 5: La integración organizativay cultural en la fusión del Banco Bilbao – Vizcaya y Argentaria.
11. MÈTODES DE DESENVOLUPAMENT: LA COOPERACIÓ EMPRESARIAL
11.1. LACOOPERACIÓ ENTRE EMPRESES
11.1.1. CONCEPTE ICARACTERÍSTIQUES DE LA COOPERACIÓ EMPRESARIAL
11.1.2. JUSTIFICACIÓDE LA COOPERACIÓ EMPRESARIAL
11.2. AVANTATGES IINCONVENIENTS DE LA COOPERACIÓ
11.3. TIPUSD’ACORDS
11.3.1. ACORDS CONTRACTUALS
11.3.2. ACORDS ACCIONARIALS
11.3.3. XARXES INTERORGANITZATIVES
Quadernd’exercicis del tema 11:
Casestratègic 1: La empresa virtual.
Casestratègic 2: Contratos de larga duración entre Eroski y Banesto.
Casestratègic 3: La franquicia en Tecnocasa.
Cas estratègic 4: La licencia entre la Universidad deIllinois y Zeltia.
Cas estratègic 5: El outsourcing en Telecinco.
Casestratègic 6: El “Spin-Off” en Nokia.
Cas estratègic 7: El consorcio de la universidadespúblicas de Madrid y la UNED.
Cas estratègic 8: Las empresas conjuntas entre Acciona yRepsol.
Cas estratègic 9: Elacuerdo de participación cruzada entre Banco Sabadell y el Banco ComercialPortugués.
Cas estratègic 10: Las redes interorganizativas en laindustria del transporte aéreo.
|
12. AVALUACIÓ I IMPLANTACIÓ D’ESTRATÈGIES
12.1. EL PROCÉS D’AVALUACIÓ I SELECCIÓ D’ESTRATÈGIES
12.1.1. L’ADEQUACIÓDE LES ESTRATÈGIES
12.1.2. LA FACTIBILITAT DE LES ESTRATÈGIES
12.1.3. L’ACCEPTABILITATDE LES ESTRATÈGIES
12.2. LA IMPLANTACIÓ DE L’ESTRATÈGIA
12.2.1. ACTIVITATS DE LA IMPLANTACIÓ ESTRATÈGICA
12.2.2. FACTORS D’ÈXIT I FRACÀS DE LA IMPLANTACIÓ
12.3. EL CANVI ORGANITZATIU
Quadernd’exercicis del tema 12:
Casestratègic 1: La reacción de los grupos de poder en la OPA de Cortefiel sobre Adolfo Domínguez.
Casestratègic 2: La fábula de los conejos.
Casestratègic 3: El cambio estratégico y organizativo en Correos y Telégrafos.
Bibliografia
Guerras Martín, Luis Ángel (2006). Direcció estratègica i política d’empreses I. Luis Ángel Guerras iJosé Emilio Navas. UOC.
Guerras Martín, Luis Ángel (2007). Direcció estratègica i política d’empreses II. Luis Ángel Guerras,José Emilio Navas, Álex Rialp i Josep Rialp. UOC.